Den blandning av ledningsmodeller, som idag samexisterar vid svenska högskolor, ställer höga och ibland svårförenliga krav på dem, som innehar ledarskapspositioner. Inom den kollegiala beslutsmodellen, som fortfarande har en stark och självklar ställning inom högskolevärlden, utses de akademiska ledarna av sina egna kollegor, de utses för en begränsad tidsperiod och de är ofta självlärda i sin ledarskapsroll. Styrkan är att de därigenom har en tydlig verksamhetsanknytning och en hög grad av legitimitet i förhållande till sina kollegor. Deras ledarskap förväntas präglas av kollegiala beslutsprocesser, i syfte att uppnå konsensus inom kollegiet.
Upplevelser av förutsättningar för förändringsarbete
I artikeln "Change in a culture of collegiality and consensus-seeking: a double-edged sword" publicerad i Higher Education Research & Development, undersöker forskarna Cormac McGrath, Torgny Roxå och Klara Bolander Laksov hur högskolevärldens kollegialt utnämnda ledare själva upplever förutsättningarna för att bedriva förändringsarbete vid den egna institutionen. Forskarna har tittat närmare på tre olika aspekter av de kollegiala ledarnas beslutsfattande: Hur upplever dessa ledare förändringsprocesser, hur får de till stånd den önskade förändring och vilken roll spelar teorier om ledarskap och förändring för detta arbete?
Utgångspunkten för studien är data, insamlade från 14 kollegiala ledare från två svenska lärosäten (Karolinska institutet respektive Lunds universitet), som alla deltog i en pedagogisk ledarskapsutbildning (Continuous Professional Development — CPD) motsvarande minst fem veckors heltidsstudier. Respondenterna, som alla var disputerade, utgjordes bland annat av utbildningsledare, studierektorer, ämneskoordinatorer och gruppledare, som representerade en rad olika ämnen. Före kursstart ombads de att lämna in en text, där de redogjorde för sin syn på ledarskap och skälen till att delta i ledarskapsutbildningen. Under kursens gång fick de till uppgift att planera ett mer genomgripande förändringsprojekt, med konsekvenser för många av kollegorna vid heminstitutionen. Examinationsuppgiften på kursen var att sedan, mot bakgrund av relevant litteratur, reflektera över projektimplementeringen. Efter avslutad kurs genomfördes en intervju i två steg: först en semi-strukturerad intervju, följd av en uppgift där respondenten ombads att förbereda en tänkt ersättare på att överta respondentens roll vid institutionen (interview to the double — ITTD). Materialet, som respondenterna lämnat in inför och under utbildningen, användes för att ge forskarna en fördjupad förståelse av deltagarnas arbetsuppgifter och –kontext.
När intervjuerna analyserats framträdde fem övergripande teman:
- upplevda konflikter i och mellan ledarskapsroller
- att förhandla — och ibland ge upp
- val av tidpunkt för förändring
- påskyndande av förändring
- teorier sätts på undantag
Otydlig rollbeskrivning ett problem
Under de två första punkterna samlar forskarna respondenternas erfarenheter av de utmaningar som uppstår när man ska bedriva förändringsarbete inom ramen för en kollegial beslutsstruktur. Det handlar bland annat om otydliga eller obefintliga rollbeskrivningar, överlappande ansvarsområden och frånvaron av ett tydligt mandat för arbetet. Deltagarna beskriver hur den otydliga rollen i nästa steg genererar ett behov av omfattande förhandlings- och förankringsarbete i förhållande till de kollegor, som berörs av det planerade förändringsarbetet. Det upplevda kravet på att nå konsensus inom kollegiet gör inte blott processen ytterst tidskrävande, det innebär också att ett begränsat motstånd, eller bara brist på aktivt stöd, riskerar att omintetgöra hela förändringsarbetet.
Viktigt kollegor uppfattar projektet meningsfullt
Ytterligare en tidstjuv i förändringsprocessen utgörs av de regler som innebär att alla förändringar, som förutsätter att utbildnings- respektive kursplaner revideras, inte sällan kräver 12—18 månaders framförhållning, ibland mer. Respondenterna framhåller även det faktum, att det för de flesta lärare och forskare sällan finns utrymme allokerat inom tjänsten för genomförande större förändringsprojekt, som ett hinder i implementeringsprocessen. Förändringsarbete uppfattas oftast som ytterligare en börda, som läggs till en redan hög arbetsbelastning. För att få med sig kollegorna är det därför viktigt att projektet framstår som meningsfullt och gripbart för kollegiet och att det resulterar i förbättringar för studenter eller lärare.
Slutligen blev det vid intervjuerna tydligt att de teorier för ledarskap och förändringsarbete, som respondenterna kommit i kontakt med under utbildningen och som de använt för att underbygga sina slutrapporter, i verkligheten intar en mycket undanskymd roll inom det faktiska förändringsarbetet ute på institutionerna.
Utveckla dagens ledarskapsubildningar
Uppdraget, att leda akademiker, brukar ofta — och inte utan orsak — jämföras med att valla katter. Artikelförfattarnas slutsatser är att den kollegiala strukturen inom högskolevärlden, med de krav på konsensus som följer därav, kan utgöra ett reellt hinder för förändringsarbete. Den leder till att större förändringar ofta blir mycket tidskrävande, vilket kan vara problem för kollegiala ledare, som vanligtvis har en begränsad mandatperiod och som därför kan tvingas lämna ett pågående projekt, innan det hunnit genomföras fullt ut. Samtidigt beskriver artikelförfattarna kollegialiteten som ett tveeggat svärd: visserligen utgör den det kanske största hotet mot förändringsarbete inom högskolevärlden, men den utgör samtidigt en oundgänglig förutsättning för att genomförda förändringar ska få genomslag fullt ut och inte bara stanna på papperet. Slutligen konstaterar författarna också att dagens ledarskapsutbildningar skulle behöva anpassas, för att bli mer handgripliga och individanpassade och därigenom ge deltagarna effektivare verktyg för att bedriva lokalt förändringsarbete inom ramen för en kollegial beslutsstruktur.
Kommentar: Studien lyfter fram många av de utmaningar, som kollegialt valda ledare ställs inför i samband med mer omfattande förändringsarbeten. De kollegiala beslutsprocesserna — inte minst kravet på konsensus — kan upplevas både som en styrka, men också som en hämsko och en belastning. Det innebär dock inte att linjestyrning är lösningen på alla problem. Ytterligare en faktor, vid sidan av ledningsmodell, att ta hänsyn till är varifrån förändringsinitiativet kommer: kommer det från externa intressenter, som Universitets kansler ämbetet, riksdag eller regering, från universitetsledningen, eller från verksamheten själv (det vill säga från lärare eller studenter)? Vid en förändringsprocess, som initierats uppifrån eller utifrån, men utan att det föreligger något upplevt behov inifrån verksamheten, spelar valet av ledningsmodell sannolikt en mer underordnad roll. Skillnaden ligger främst i att en misslyckandet ofta blir mer synligt vid kollegiala beslutsprocesser än vid linjestyrning, där förändringen åtminstone genomförs på papperet.
Text: Annelie Gunnerstad, Juridiska institutionen
Studien
